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浅谈招聘与配置管理工作

2018-4-2 10:24:17      点击:

在人力资源领域工作十载,深知人力资源对于企业的重要性,人力资源被称为企业发展的第一要素。企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,因此企业发展以人力资源的质量要素为基本前提。而人员招聘与录用直接影响企业人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高,将会促进企业健康、快速、高效的发展,更好的实现企业的战略与发展目标。

一、在企业招聘中,我们需要做好充足的招聘准备:

1、招聘战略的制定

在制定招聘战略时,一定不能脱离企业的发展战略,需要考虑与企业发展有关的问题,与使命和愿景有关的问题,与竞争性的招聘战略有关的问题。制定招聘战略应该从资源、成本、地域以及人口分布开始,并且包括各类搜寻潜在候选人的方法。

2、招聘与甄选体系的构建

做好企业的人才战略分析,制定人力资源管理战略规划,选择有效的招聘渠道,选择恰当有效的甄选手段及多元化弹性化的人员招聘方式一并构成了招聘与甄选体系。其中人力资源规划最为关键,人力资源规划是指把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的空缺职位,如何把适合的人才安排在适合的职位上是企业人力资源管理成败的关键。

3、招聘规划的制定

招聘规划要求把对空缺职位的描述变成一系列的目标,并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化。企业招聘规划囊括了招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费、招聘渠道及人员需求计划报表等信息,它是以用低成本招收高质量的、适合企业的人才为标准制定的。在制定招聘规划时,应遵循充分考虑内部和外部环境的变化,确保公司员工的合理使用以及使公司和员工都得到长期的利益的原则。

4、岗位分析

岗位说明书是招聘工作的参照和标准,而岗位分析是形成岗位说明书的前提。它通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确定,为企业制定一个标准。收集与分析以下几个方面的工作信息,比如工作中人员做什么,人员使用什么方法,人员必须具备什么知识和技能,人员的责任是什么,工作条件如何等。此外,它也使企业搞清了正在招聘的职位具体需要完成的什么任务,需要什么方式和需要具备何种技巧。岗位分析是招聘环节中使用最广泛的用来确定招聘标准的工作,它是招聘、筛选、录用的基础。

5、招聘、选拔及录用的程序

而在招聘实施过程中,企业无论是运作步骤,还是每一步骤的具体实施细节,都应该参照一定的规范实施。招聘、选拔及录用的一般程序有制定招聘计划、开展招聘广告宣传工作、审查求职申请表并进行初步筛选、面试或笔试、录用人员背景调查和录用体检、录用决策、签订合同等。

二、招聘实施中人才测评方法及风险控制

1、人才测评方法

在面试选拔期间,科学性的做法对人员的筛选有至关重要的意义。目前常用的测评方法有结构化面试、心理测验、评价中心技术。在人力资源的招聘选拔工作中,要依据客观目的,有针对性的选用不同的方法。在实施和选择人才测评方法时,应遵守科学、人本和权变的原则。通过与求职者的正式交谈、笔试、情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等,面试者客观了解到求职者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等的情况,并对是否录用做出判断与决策,但很难做到十分全面的了解。只要做好前期的准备、调整好面试的进程、做好面试的结构、注意细节,在面试筛选中就可以减少不必要的失误。例如,在招聘工作中经常遇到的如下问题就应避免:过早因印象的原因做出录用决策;过分强调面试表中的不利内容,以致不能全面了解个人;招聘人员对空缺职位任用条件不了解,无法掌握正确的衡量标准;招聘人员缺乏面试经验;面试过程中招聘人员讲话太多;招聘人员易受求职者的影响;面试中采用全面性较差的非结构式方式;心理偏差、第一印象、晕轮效应、趋中效应。

2、风险控制

招聘是人力资源管理的第一环节,是与绩效考评并齐的世界性管理难题。它的难体现在寻找人才的源头难,吸引人才难,识别人才难。选择不当,将给企业带来不小的风险,故为了预防招聘风险,我们应该要做到,首先是做好招聘人员的选拔和培训,不断提高招聘人员的素质和技能,才能在招聘过程中避免各种误区,保证所招人员符合组织的要求。其次是做好人员的履历分析,个人履历分析是指根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解,对个体过去经历进行剖析是十分有价值的测评手段。再次是背景调查,背景调查是非常有必要的,对录用人员的背景审查,不但针对学历、职称等硬件,而且还要对经历、人品、道德等软件。最后是设立招聘后的评估,在招聘工作结束后的六个月内,对已完成的招聘工作做相应的评估。对入职后的新员工的各方面状态进行二次评估,能尽早发现这次招聘中的问题,为后期的招聘工作的开展提供帮助。

三、现代人员招聘与配置的理念

如何帮助企业找到真正适合企业的员工?

现代人力资源管理要求招聘和录用工作从战术管理的层次向战略化发展,对企业的战略发展目标产生支持作用。这些变化都要求我们必须在传统理念的基础上,重新考虑筛选的思路和方法。在寻求合适的候选人时,主要做到三个方面的匹配:

1、个人与工作的匹配

个人与工作匹配是指应聘者与工作职位相匹配,以应聘者的知识、技能和能力以及职位本身的要求为基础。个人与工作匹配表明了个人与工作职位之间的潜在的互补关系:一方面要考虑个人是否满足某一个工作岗位所需的能力和素质要求,即要求与能力相适应;另一方面要考虑这个工作岗位是否与个人对职业的要求相吻合,即需要与供给相适应。作为企业的招聘人员,除了对应聘者工作方面的资格审查,还有考察个人与团队、个人与组织之间的互动作用。

2、个人与上司的匹配

个人与上司的匹配是指应聘者与工作职位的直接上级的匹配。有数据显示,人员离职的主要原因中,排名第一位的是上级原因,是否认可上级,包括上级的价值观、管理风格、人格品行、专业技能等,很大程度上决定了人员的工作配合和稳定情况。价值观相同的人员彼此更容易交流,从而减少工作压力,提高工作效率。

3、个人与组织的匹配

个人与组织的匹配是指个人和组织间的价值观相匹配,以应聘者的综合素质及其与应聘职位所处的组织性质为基础。个人与组织匹配描述了个人价值观与组织价值观之间潜在的相似性。价值观支配个体的行为,认同企业组织价值观和目标的员工,能与企业文化很好的融合。

在这三个方面的匹配中,不得不重点提到个人与组织的匹配,这也是基于文化与价值标准的招聘。物以类聚、人以群分,文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭,那么就会失去相互合作的前提,不是企业淘汰人才,就是人才淘汰企业。公司也许已经为人才提供了很优厚的待遇,或为培养他们投入了很多心血和精力,但他们仍然弃公司于不顾,离公司而去,原因就在于,公司忽略了对应聘者团队精神和价值观的评价。著名人力资源管理学家德斯勒说:“那些员工有较强献身精神的企业都很明白,培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的,而是在他们被雇佣之前就开始了。因此,具有高度献身精神的企业通常都十分仔细的对待它们所要雇佣的人,从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。”

企业招聘员工,对优秀的要求是相对的,对适合的要求是绝对的,换而言之,就是没有最优秀,只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念,形成各自的水土,根据本组织的文化和管理风格,就可以推断出合适的人需要具备哪些素质和特性,然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好的融合。

人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、上岗培训等,将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中,使人才产生对组织的认同感,将组织的发展和人才的发展紧密的结合起来,使人才的发展跟上企业的发展。同时,随着组织的发展,还要不断丰富企业文化的内涵和外延,使企业文化的发展跟上社会的进步,吸纳和留住时代前沿的人才。